تعریف و مفهوم استراتژی
یک استراتژی عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه که نشان می دهد شرکت چگونه به ماموریت و هدف های خود دست یابد.
استراتژی مزیت رقابتی را بیشینه و کمبود های رقابتی را کمینه می کند. با این وجود، استراتژی فقط درباره «رقابت امروز» نیست؛ این مفهوم با «رقابت فردا» نیز مرتبط است. این مفهوم پویای استراتژی مستلزم تعیین اهداف برای آینده و مشخص کردن نحوه تحقق آنها است.
اهداف آتی با هدف کلی بنگاه (ماموریت)، جایی که بنگاه می خواهد به آن برسد (چشم انداز) و نحوه تحقق اهداف عملکرد خاص ارتباط دارند.
تاریخچه استراتژی
در زبان فارسی به استراتژی، “سوق الجیشی” گفته می شود که درواقع از کلمه یونانی Strategia گرفته شده که مفهوم هنر سرداری یا سپه سالاری است.
بر اساس تاریخچه استراتژی اولین متفکر بزرگی که به اندیشه استراتژیکی شکل داد یک فیلسوف چینی بنام “سون تسو” بود که رساله اش را در۴۰۰ سال قبل از میلاد مسیح تحت عنوان هنر جنگ نگاشته و “پدر استراتژی” شناخته شده است.
این فیلسوف استراتژی را در اصطلاح نظامی، هنر و فن طرح ریزی، ترکیب و تلفیق عملیات نظامی برای رسیدن به هدف جنگی مشخص تعریف می کند.
بنیان گذار اصلی استراتژی در قرن نوزدهم “کارل فون کلا ئوزوتیس” بود که استراژی را هنر کاربرد نیرو برای دستیابی به اهداف جنگ تعریف می کند.
برداشت کلائوزوتیس از استراتژی که بین وسیله و هدف جنگ رابطه عقلایی برقرار می کند در این گفته مشهود که “جنگ چیزی جز ادامه سیاست نیست” منعکس است.
استراتژی در زمان پریکلس به معنای مهارت مدیریت بکار رفته است. در زمان اسکندر این واژه به عنوان مهارت در به کار گیری نیروها برای غلبه بر مخالفان و ایجاد نظام حکومتی متحد مورد استفاده قرار گرفته است.
تغییری که از زمان ناپلئون بجا مانده به این صورت است که استراتژی علم حرکات و طرح های نظامی یا دانش جنگ و تهیه طرح ها و خط مشی واحد های نظامی است. ماکیاولی ، اصطلاحات استراتژی نظامی را به صحنه سیاست وارد نمود و جلب و حفظ حمایت های سیاسی را محور تدوین استراتژی قرار داد.
انقلاب صنعتی در اروپا سبب تحول مفهوم سنتی استراتژی گردید. اختراع ماشین بخار و سایر پیشرفت های صنعتی موجب سرعت جابجایی انسان و کالا شد. تحول در امر مخابرات باعث شد که فرماندهان نظامی بتوانند نیروها را بهتر کنترل کنند. انقلاب در مدیریت امکان سازماندهی، آموزشی و تجهیز و جابجایی قدرت های عظیم نظامی را در شرایط جدید فراهم آورد و وقوع انقلاب اجتماعی نیز طرز تفکر و شیوه های هدایت و کنترل استان ها را دگرگون ساخت.
بنابراین در سالهای اولیه قرن بیستم شاهد تلقی های جدید و متفاوتی از استراتژی بودیم.
دو متفکری که در تئوری های این دوره نقش مهمی داشتند “آلفرد ماهان” و “هانس دلبروک” بودند که بر ارتباط نزدیک جنگ و سایت تاکید کردند.
علاوه بر این آنان به اهمیت موقعیت جغرافیایی، مبانی اقتصادی و سیاست دولایت به مثابه عوامل مشخص کننده استراتژی و هماهنگ کننده اعمال استراتژیک برای متناسب بودن با زمان و نیازهای معین توجه داشتند.
این طرز تفکر را “ژنرال لی آمریکایی”، “ژنرال گرافت”، “ژنرال شرین” و”فوم مولکته” در جنگ های داخلی ایالت شمالی و جنوبی آمریکا و جنگ بین فرانسه و پروس آزمون و ارزیابی کردند.
تعریف مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک عبارت است از فرایند تضمین دست یابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی های سازمانی مناسب، هم چنین هنر و علم فرمول بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چند بعدی با تأکید بر یکپارچه سازی عوامل مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید و خدمات و غیره می باشد.
می توان مدیریت استراتژیک را بدین گونه تعریف کرد: هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد. همان گونه که از این تعریف استنباط می شود، در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تأکید می شود: هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید (عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم ها ی اطلاعات رایانه ای
تعریف برنامه ریزی استراتژیک
استراتژی عبارتست از:تدوین دقیق و روشن آرمانها و هدف های عالیه سازمان به نحوی که برای کلیه جناح های ذینفع، اعم از داخلی و خارجی،و ازجمله مدیران و کارکنان سازمان بسادگی قابل درک باشد.در بیانیه استراتژی هدف های آرمانی در قالب چشم انداز و ماموریت های سازمانی تدوین و بعنوان راهنما،مبنای برنامه ریزی ها و تصمیمات سازمانی قرار می گیرد.
برنامه ریزی استراتژیک همواره به عنوان یکی از مهم ترین برنامه ها در سطح سازمان ها مطرح بوده است که غالبا در زمینه های تدوین تا اجرای برنامه ریزی را شامل شده است.
با توجه به معانی و مفاهیم ذکر شده به نمونه هایی از تعاریف به عمل آمده از استراتژی توسط محققین این حوزه اشاره می شود:
۱) مولتکه (آلمانی):استراتژی عبارت است از«سازگار کردن عمل و وسایل تحت اختیار یک ژنرال در جهت دستیابی به هدف مورد نظر»
۲) لیدل هارت: استراتژی هنر توزیع و اعمال ابزار نظامی بر تحقق اهداف سیاسی است.
۳) کلازویتس: استراتژی عبارت است از هنر کاربرد نبرد به عنوان وسیله دستیابی به اهداف جنگ
۴) پیر لاگوست: استراتژی علم اقدام در جهان انتاگونیستی است که مستقیما از تجربیات هزارن ساله در مخاصمات نظامی منتج شده و طرح عمومی عقلانی و ارادی در برابر دشمنان، حریفان،حتی در برابر رقبای ساده به ما ارائه می دهد.
۵) در نظریه انگلوساکسون استراتژی بزرگ عبارت است از کاربرد هرچه موثرتر هنر در تمامی تواناییهای دولتی
۶) بوفر: استراتژی هنر دیالکتیک دو اراده متاصم است که از زور برای حل اختلافات خود استفاده می کنند. استراتژی یک برنامه نیست بلکه یک طرز نگرش است که اساس آن بر تشخیص فرصت های اصلی و محقق ساختن منافع نهفته در آن قرار دارد.
در تمام تعاریف فوق وجه مشترک وجود دارد که عبارت است از زور،قدرت و تهدید به زور که باید آنرا جوهره استراتژی دانست.یعنی در شرایطی که برای دستیابی به هدف ناچار بایستی از قدرت و اعمال زور استفاده شود،از اینجا امکان طرح استراتژی بوجود می آید بنابراین وقتی برای بدست آوردن یک هدف اقتصادی یا سیاسی مجبور به اعمال قدرت نباشیم صحبت از طراحی استراتژی بیمورد است و طرح و برنامه کار در حوزه علم اقتصاد یا روابط بین الملل و فنون دیپلماتیک قرار می گیرد. لذا مطالعات استراتژیک باید ضمن شناسائی و روشن ساختن منابع و ابزار قدرت، راه های استفاده و تأثیر این ابزارها را نیز مشخص کند
جهت برنامهریزی استراتژیک در سازمان خود با کارشناسان گروه پژوهشی صنعتی تسکو تماس حاصل فرمایید.
دفتر مرکزی: ۳۳۳۷۸۱۹۶-۰۴۱ ایمیل:Info@tasscogroup.ir فرم سفارش خدمات مشاوره (دانلود)
تعریف مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک عبارت است از فرایند تضمین دست یابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی های سازمانی مناسب، هم چنین هنر و علم فرمول بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چند بعدی با تأکید بر یکپارچه سازی عوامل مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید و خدمات و غیره می باشد.
می توان مدیریت استراتژیک را بدین گونه تعریف کرد: هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد.
همان گونه که از این تعریف استنباط می شود، در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تأکید می شود: هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید (عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم ها ی اطلاعات رایانه ای
مدیریت استراتژیک
پیچیدگی و ظرافت تصمیم گیری در کسب و کار، مدیریت استراتژیک را ضروری می سازد. مدیریت فعالیت های متنوع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسوولیت های مدرن مدیران است. محیط بلافصل برونی موسسه مجموعه بعدی عوامل چالش برانگیز را فرا می آورد. این محیط، رقبا را هر وقت که سود امکان پذیر به نظر می آید، تامین کنندگان منابعی را که روز به روز کمیاب تر می شوند، سازمان های دولتی که بر تبعیت از مقرراتی فزاینده نظارت می کنند و مشتریانی که خواسته های غالبآ نامعقول شان باید پیش بینی شود را در برمی گیرد و مشتریانی که خواسته های غالبآ نامعقول شان باید پیش بینی شود را دربرمی گیرد. محیط برونی دور نیز بر جو عمومی ولی با نفوذی که موسسه در آن قرار دارد، تاثیر می گذارد. این محیط شرایط اقتصادی، تغییرات اجتماعی، رجحان های سیاسی و پیشرفت های فنی را دربرمی گیرد که همه را باید پیش بینی، نظارت و ارزیابی کرد و در تصمیم گیری سطح بالا دخالت داد.
با این وجود این تاثیرها غالبآ پائین تر از چهارمین عامل عمده در تصمیم گیری مدیریت عالی قرار می گیرند، که عبارت است از، هدف های متعدد و غالبآ ناپایدار صاحبان منافع موسسه، سهامداران، مدیران عالی، کارکنان، اجتماعات، مشتریان و کشور. به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور آن تاثیر دارند، مدیران فرآیندهای مدیریت استراتژیک را به گونه ای طراحی می کنند که به نظرشان وضعیت بهینه موسسه را در محیط رقابتی اش تسهیل می نماید. چنین استقراری به این لحاظ امکان پذیر است که فرآیندهای استراتژیک برآورد دقیق تری از تغییرات محیطی فراهم می کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید می آورند.
از پایان جنگ جهانی دوم به این سوی، فرآیندهای مدیریتی با دامنه وسیع و مقیاسی بزرگ، بویژه به عنوان عکس العمل بزرگ شدن اندازه و تعداد موسسات رقیب، توسعه دخالت دولت به عنوان یک خریدار، فروشنده، ناظم و رقیب در بازار آزاد و درگیر شدن بیشتر کسب و کار در بازرگانی بین المللی، به شدت پیچیده شده اند. می توان گفت که عمده ترین پیشرفت فرآیندهای مدیریت استراتژیک در دهه ۱۹۷۰ روی داد. برنامه ریزی بلندمدت، مدیریت موسسات جدید، طرح ریزی، برنامه ریزی، بودجه بندی و سیاست بازرگانی با تاکید بیشتر بر پیش بینی محیط و ملاحظات درونی و بیرونی در تدوین و اجرای برنامه ها در هم تنیده شد. این رویکرد فراگیر به عنوان مدیریت استراتژیک یا برنامه ریزی استراتژیک شناخته می شود.
مراحل برنامه ریزی استراتژیک
این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است.
۱) تعیین رسالت شرکت، شامل بیانیه های کلی درباره قصد، فلسفه و هدف های آن
۲) تجزیه و تحلیل شرکت به نحوی که وضعیت و توانایی های درونی آن را نشان دهد.
۳) ارزیابی محیط خارجی شرکت بر حسب رقابت و عوامل عمومی اوضاع و احوال.
۴) تجزیه و تحلیل گزینه های ممکن که از برابر نهادن وضعیت شرکت و محیط خارجی نمایان شده اند
۵) تشخیص گزینه دلخواه، هنگامی که امکانات در پرتو رسالت شرکت سنجیده می شود.
۶) انتخاب استراتژیک مجموعه ای هدفهای بلندمدت و استراتژی های اصلی لازم برای دستیابی به گزینه های دلخواه.
۷) تدوین هدف های سالیانه و استراتژی کوتاه مدت سازگار با هدف های بلندمدت و استراتژی های اصلی.
۸) اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک براساس تخصیص منابع بودجه شده با تاکید بر هماهنگی میان فعالیت ها، کارکنان، ساختار، تکنولوژی و نظام پاداش.
۹) .بررسی و ارزیابی موفقیت فرآیند استراتژیک برای استفاده در کنترل و به عنوان درون دادی برای تصمیمات آینده.
همچنانکه این ارائه نه مورد نشان می دهد، مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی راهبردی، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک و فعالیت های کسب و کار را در برمی گیرد. استراتژی در نظر مدیران، به معنای برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظو ر بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان است.
بنابراین استراتژی در واقع برنامه بازی موسسه است. اگرچه استراتژی همه نیازهای آینده را به تفصیل بیان نمی کند، ولی چارچوبی برای تصمیم گیری مدیریتی فراهم می سازد.
سطوح استراتژی سازمانی
سلسله مراتب تصمیم گیری استراتژی سازمانی معمولآ شامل سه سطح است. در بالا، سطح سازمان عمدتآ شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسوول عملکرد مالی سازمان و دستیابی به هدف های غیرمالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسوولیت اجتماعی موسسه می باشند. تا حدود بسیاری، جهت گیری در سطح موسسه، خواست سهامداران و جامعه در سطحی وسیع را باز می تاباند.
دومین رده، سلسله مراتب تصمیم گیری، سطح سازمان است که عمدتآ مدیران سازمان را در برمی گیرد. این مدیران باید بیانیه های عمومی مربوط به جهت ها و مقاصد سطح موسسه را به هدف ها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح سازمان باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول- بازار انتخاب شده رقابت کند، معین نماید. در مبادرت به این کار، سعی می کنند که پرسودترین و نوید بخش ترین بخش بازار را شناسایی کرده و در اختیار گیرند.
سومین رده، سطح وظیفه ای است که عمدتآ مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را در بر می گیرد. مسوولیت آنها تدوین هدف های سالیانه و استر اتژی های کوتاه مدت در زمینه های مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه است. با این وجود، مسوولیت های بزرگ تر آنها در اجرا یا پیاده سازی برنامه های استراتژیک موسسه است. در حالی که مدیران سطح موسسه و سطح کسب و کار توجه خود را به انجام کارهای درست معطوف می دارند، مدیران وظیفه ای باید بر انجام درست کارها تاکید نمایند. لذا، آنها مستقیمآ مسائلی چون کارآیی و اثربخشی نظام های تولید و بازاریابی، دامنه و کیفیت خدمات مشتری و موفقیت محصولات و خدمات ویژه در افزایش سهم بازار را مورد نظر قرار می دهند
مزایای مدیریت استراتژیک
رویکرد مدیریت استراتژیک بر تعامل مدیران همه سطوح، سلسله مراتب سازمانی در برنامه ریزی و اجرا تاکید دارد. در نتیجه، مدیریت استراتژیک چند پیامد رفتاری دارد که مشخصه تصمیم گیری مشارکتی هم هستند. بنابراین ارزیابی دقیق صورت بندی استراتژی بر عملکرد سازمان به مجموعه ای از معیارهای سنجش غیر مالی- معیارهای رفتاری هم نیاز دارد. در واقع می توان گفت مدیری که برای پیشبرد جنبه های مثبت این پیامد رفتاری آموزش داده شده است، در موقعیت مناسبی برای دستیابی به انتظارات مالی موسسه هم قرار دارد. با این وجود، بدون توجه به سودآوری نهایی برنامه های استراتژیک، اثرات رفتاری چندی را می توان برای بهبود رفاه موسسه انتظار داشت:
۱) فعالیت های تدوین استراتژی باید توانایی پیش گیری از مساله را در موسسه افزایش دهد. به عنوان یکی از پیامدهای تشویق و پاداش توجه کارکنان به ملاحظات برنامه ریزی، کارکنانی که از نیازهای برنامه ریزی استراتژیک آگاه هستند، مدیران را در مسولیت نظارت و پیش بینی یاری می نمایند.
۲ ) شناخت بهترین راه حل ها، از طریق تصمیمات گروهی آسان تر است. این فرآیند به دو دلیل تصمیمات بهتری را ارائه می کند: نخست، تعامل گروهی ابداع استراتژی های مختلف را تسهیل می کند. دوم، بررسی گزینه ها بهبود می یابد، زیرا اعضای گروه پیش بینی هایی براساس چشم انداز تخصصی خودشان ارائه می نمایند.
۳) همچنان که کارکنان روابط بهره وری- پاداش موجود در هر برنامه استراتژیک را بهتر درک می کنند، انگیزه آنها افزایش می یابد. هنگامی که کارکنان یا نمایندگان آنها در فرآیند تدوین استراتژی شرکت می کنند، درک بهتری از رجحان ها و عملیات نظام پاداش سازمان به دست می آورند، لذا رفتارهای معطوف به هدف تشویق و ترغیب می شوند.
۴) همچنان که مشارکت در تدوین استرا تژی به روشن شدن تفاوت نقش ها رهنمون می شود، فاصله ها و همپوشی فعالیت های افراد و گروه های مختلف کاهش می یابد. چارچوب تشکیل جلسات که مشخصه چندین مرحله از فرآیند تدوین استراتژی است، درک مسوولیت فرد و زیرگروه ها را آسان تر می نماید.
۵) مقاومت در برابر تغییر با ید کاهش یابد. مشارکت لازم، به حذف عدم قطعیت مربوط به تغییر که ریشه بسیاری از مقاومت هاست، کمک می کند. در حالی که شرکت کنندگان ممکن است از انتخاب خودشان هم چندان راضی نباشند، لیکن آگاهی از عوامل محدودکننده گزینه موجود، پذیرش آنها به برنامه جدید افزایش می دهد.
فرآیند (مراحل) مدیریت استراتژیک
فرآیند یک جریان مشخص اطلاعات طی مراحل به هم پیوسته تجزیه و تحلیل در جهت دستیابی به یک هدف است. در فرآیند مدیریت استراتژیک، جریان اطلاعات، داده های تاریخی، جاری و پیش بینی شده کسب و کار، عملیات و محیط آن را در برمی گیرد که در پرتو ارزش ها و رجحان های افراد و گروه های بانفوذ که غالبآ صاحبان منافع نامیده می شوند که به عملیات موسسه فوق العاده علاقه مند هستند، ارزیابی می شوند. در نظر گرفتن مدیریت استراتژیک به عنوان یک فرآیند، چند نتیجه پر اهمیت را در پی دارد.
نخست، اینکه تغییر در یک مولفه بر همه ی مولفه های دیگر یا دست کم چند مولفه دیگر اثر می گذارد. دومین اثر مدیریت استراتژیک به عنوان یک فرآیند این است که تدوین و اجرای استراتژی به ترتیب و یکی پس از دیگری است. فرآیند با تدوین یا ارزیابی مجدد رسالت موسسه ایجاد می شود. این مرحله مربوط به تدوین ن یمرخ شرکت و سنجش محیط خارجی آن است و ضرورتآ این دو فعالیت در پی آن می آیند. سپس مراحل بعدی به ترتیب عبارتند از: انتخاب استراتژیک تعریف هدف های بلندمدت، تدوین استراتژی اصلی، تعریف هدف های کوتاه مدت، تدوین استراتژی های عملیاتی، نهادی کردن استراتژی و بررسی و ارزیابی. با این وجود، انعطاف ناپذیری ظاهری فرآیند را باید تعدیل کرد.
نخست، موضع استراتژیک موسسه ممکن است بر حسب هر یک از عوامل اصلی تعیین کننده یا موثر بر عملکرد سازمان نیاز به ارزیابی مجدد داشته باشد. ورود یک رقیب عمده، مرگ یک عضو موثر هیئت مدیره، تعویض مدیر عالی اجرایی یا عضو شدن سلیقه یک بازار، از جمله هزاران تغییری است که ارزیابی مجدد برنامه استراتژیک سازمان را اجتناب ناپذیر می سازد. با این وجود، قطع نظر از اینکه نیاز به ارزیابی مجدد از کجا ناشی شده است، فرآیند مدیریت استراتژیک با بیانیه رسالت آغاز می شود.
دوم، هر بار که فعالیت برنامه ریزی از سر گرفته می شود، همه مولفه های فرآیند مدیریت استراتژیک به توجه یکسان نیاز ندارند. موسساتی که در محیط کاملآ ثابت قرار دارند، ممکن است به این نتیجه برسند که هر پنج سال به ارزیابی عمیق و تفصیلی نیاز ندارند.
سومین اثر ضمنی مدیریت استراتژیک به عنوان یک فرآیند لزوم بازخور از نهادی کردن، بررسی و ارزیابی مراحل اولیه فرآیند است. بازخور را می توان به عنوان نتایج جمع آوری شده پس از اجرا به عنوان درون داد اتخاذ تصمیمات آینده تعریف کرد. چهارمین و آخرین معنای ضمنی مدیریت استراتژیک به عنوان یک فرآیند، لزوم در نظر گرفتن آن به عنوان یک نظام پویا است. پویایی وضعیت دائمآ در حال تغییری را که بر فعالیت های استراتژیک مرتبط و وابسته به هم تاثیر دارد، تعریف می نماید.
مدیران باید بدانند که اجزای فرآیند استراتژیک دائمآ در حال پیشرفت هستند در حالی که برنامه ریزی رسمی این شرایط و عوامل در حال تغییر محیط های داخلی و خارجی موسسه را به طور مصنوعی ثابت نگه می دارد، درست همانطوری عکس، حرکت شناگر را متوقف می کند. در دنیای واقعی تغییر دائمی است و به همین دلیل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک پویا باید دائمآ تحت نظارت باشد تا تغییرات عمده در هر یک از مولفه ها به موقع شناخته شود و از اجرای یک استراتژی مطلق اجتناب شود.
به طور کلی فرآیند جامع مدیریت استراتژی در قالب شکل زیر ارائه شده است:
برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک از دیدگاه دانشمندان مختلف، تعاریف متعددی دارد که می توان مهم ترین آن ها را بدین صورت برشمرد: برنامه ریزی استراتژیک به مجموعه تئوری ها، مفاهیم، رویه ها و ابزار هایی گفته می شود که به همراه ابزارها و روش های تکمیلی، جهت کمک به مدیران و برنامه ریزان برای تفکر، برنامه ریزی و اقدام استراتژیک طراحی شده اند.
برنامه ریزی استراتژیک را میتوان تلاش منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمات و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرد که به موجب آنها، اینکه یک سازمان چیست،چه می کند،و چه اموری انجام می دهد،مشخص خواهد شد.برنامه ریزی استراتژیک ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده،علائق و ارزش های ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کند و تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را ترویج و تشویق خواهد کرد.
معمولا گفته می شود که در عمل شرکتها کمتر منابع خود را بررسی و تجزیه و تحلیل می کنند و مسائل محیطی را در نظر می گیرند،بلکه شرکتها در عمل تصمیمات خود را روی یک سلسله مراتبی که چه چیزی تأثیر بیشتری دارد و چه چیزی تأثیر کمتری دارد،اتخاذ می کنند. ولی باید گفت که با گذشت زمان این نظر تغییر خواهد کرد و شرکتها مجبور خواهند شد که به برنامه ریزی استراتژیک روی آورند و اساس برنامه ریزی استراتژیک نیز بر پیش بینی استوار است.
بنابراین شرکتی که در یک محیط پرتلاطم و دائما در حال تغییر بسر می برد،بهتر است که برای مقابله با تغییرات محیطی،تلاش های جهت پیش بینی نمودن آینده انجام دهد.برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانها و شرکتها مبتنی بر این فرض است که رهبران و مدیران این سازمانها و شرکتها، اگر بخواهند سازمانها و شرکتهایشان در سالهایی که در پیشرو دارند،رسالت خود را به نحو مطلوبی به تحقق برسانند و مراجعین و مشتریان را راضی نگه دارند،باید خود استراتژیست های کارساز باشند.
این رهبران و مدیران باید نهایت بصیرت و آگاهی را در قلمرو تحت کنترل خود به کار گیرند و برای این کار نیازمند آنند که برای تطبیق با محیط متغیر، استراتژی های کارساز تدوین کنند و برای تصمیم گیریشان باید مبناهای استوار و قابل دفاع برپا نمایند.در واقع برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است مرکب از یک سری تصمیمات مرتبط و به هم تنیده شده،که به تهیه یک خط مشی مؤثر برای مؤسسه منجر می گردد.
هنری مینتزبرگ، استراتژیست معروف کانادایی، پنج تعریف از استراتژی ارائه داده است که بدان می توان ۵p نام نهاد . یعنی می توان استراتژی را به معنای طرح و نقشه، ویا صف آرایی، و یا الگو، و یا موضع، و یا دیدگاه تعریف نمود. دیگر برنامه ریزی استراتژیک را می توان بصورت آینده نگری و تصمیم گیری در زمان حال با در نظر گرفتن پیامدهای آتی تعریف کرد. دستیابی به توافق اولیه در خصوص شکل و نحوه اجرای فرآیند برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک در پارادایم تجویزی که در آن فرآیند دستیابی به استراتژی نیز به اندازه خود استراتژی دارای اهمیت است، بدون برخورداری از توالی منطقی از اقدامات به راحتی امکانپذیر نیست. این در حالی است که مدل های مفهومی متعددی توسعه یافته اند که هر یک به طریقی فرآیند برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک را از نقطه ای شروع و در نقطه ای دیگر به پایان می رسانند. با وجود تفاوت در بین مدل های مختلف برنامه ریزی استراتژیک تمامی آنها در برخی مراحل مشترک هستند
یک برنامه استراتژیک، بستر یا چارچوبی است که یرای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات که منجر به تحقق نتایج مشخص و برنامه ریزی شده گردند، می باشد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر مشخص است:
- ماموریت سازمان
- تحلیل استراتژیک
- استراتژی
- اهداف بلند مدت
- برنامه های تلفیقی
- پیش بینی های مالی
- خلاصه اجرایی
اگرچه هریک از این عناصر به طور مستقل و جدا توسعه و تکامل می یابد، ولی بین آنها یک ارتباط درونی نیز وجود دارد. آنها بر روی هم ابزار مدیریتی مهمی را تشکیل می دهند که با استفاده از آن می توان ماهیت و مفهوم اصلی سازمان، جهت گیری کلان یا استراتژی مناسب و نقشه راهنمای لازم برای پیاده سازی استراتژی اتخاذ شده و دستیابی به نتایج بلند مدت را نیز تعیین کرد.
در شکل زیر به صورت کلی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ترسیم شده است:
عناصر برنامه ریزی استراتژیک
برنامه استراتژیک از هفت عنصر تشکیل می شود:
ماموریت سازمان: تعریف ماموریت سازمان نقطه شروع فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بشمار می آید. ماموریت سازمان در واقع شالوده ایست که دیگر عناصر برنامه استرتژیک روی آن ساخته می شوند و ماموریت سازمان عبارتی است که به مفهوم سازمان هویت می بخشد و نقطه کانونی در تشخیص هویت و فلسفه وجودی سازمان محسوب می شود. هر یک از شش عنصر دیگر از برنامه استراتژیک می بایست بطور مستقیم از ماموریت سازمان حمایت و پشتیبانی نمایند.
تحلیل های استراتژیک: تحلیل های استراتژیک در حقیقت بانک اطلاعاتی برنامه استراتژیک را تشکیل می دهد. این تحلیل ها شامل تجزیه و تحلیل آن دسته از عوامل درونی و برون سازمانی است که تاثیر بسزایی روی آینده سازمان دارند. این تحلیل ها در نهایت باعث اولویت بندی موضوعاتی می گردد که برنامه می بایست به نوعی راه حلی برای آن بیابد. مرحله تجزیه و تحلیل های استراتژیک یکی از زمان بر ترین مراحل فرآیند برنامه استراتژیک به شمار می آید، زیرا برنامه استراتژیک بطور طبیعی و ماهوی برنامه مفهومی است که برای پشتیبانی از نقاط کلیدی برنامه به یک بانک اطلاعاتی دقیق نیاز دارد.
استراتژی: عناصر تشکیل دهنده یک استراتژی، جهت گیری کلان سازمان را مشخص می کند. فعالیت تعیین و توسعه استرتژی یکی از ابعاد بسیار مهم و کلیدی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک محسوب می شود.
اهداف بلند مدت: اهداف بلند مدت مشخص کننده نتایج استراتژیکی است که ماموریت و استراتژی سازمان باید به آنها دست یابد. این نتایج استراتژیک در مفهوم گسترده و عام خود، منعکس کننده آرزوها و انتظاراتی است که سازمان قصد دارد در حوزه هایی نظیر سودآوری، رشد، گسترش ابعاد و نوع فعالیت، محصولات جدید و بازارهای جدید به آنها دست یابد.
برنامه های تلفیقی: برنامه های تلفیقی بیانگر عملیات عمده “میان فعالیتی” است که برای تحقق استراتژی و دستیابی به اهداف بلند مدت مورد نیاز هستند. برنامه های تلفیقی در واقع آن نقطه ای است که ادغام و تلفیق ضروری بین نیاز های واحدهای مختلف عملیاتی سازمان صورت می گیرد. و منظور از آن حصول اطمینان نسبت به تفسیر و تبدیل اهداف بلند مدت به نتایج دقیق و مشخص است. در واقع این نقطه ای از برنامه ریزی استراتژیک است که در آن مسئولیت تک تک کارکنان سازمان در قبال تحقق نتایج پیش بینی شده مشخص و تعیین می گردد.
برآورد های مالی: برآوردهای مالی، برنامه و نتایج آن را به اعداد و ارقام پولی تبدیل میکند و معیارهایی را نیز برای سنجش نحوه اجرا و عملکرد برنامه فراهم می کند. هدف این بخش از فرآیند برنامه ریزی، خلاصه سازی ابعاد مالی برنامه در یک قسمت مستقل است. ابعاد مالی برنامه می بایست دقیقا هم توسط کسانی که مسئولیت تصویب آنرا به عهده دارند و هم توسط کسانی که مسئولیت اجرا و پیاده سازی ان را به عهده دارند، درک و تفهیم شود. در خلال طراحی و توسعه تفصیلی برنامه اعداد و ارقام برآوردهای مالی باید بر اساس اطلاعات تفصیلی تری که در این مرحله فراهم می آیند، به واقعیت نزدیکتر شوند.
برخلاف دیگر اجزای برنامه استراتژیک، بخش برآوردهای مالی وظیفه ترجمه اطلاعات اخذ شده از مراحل تحلیل استراتژیک، اهداف بلند مدت و برنامه های تلفیقی را به عهده دارد. خلاصه اجرایی: این گزارش بطور مختصر برنامه را از دیدگاه مدیریت عالی اجرایی نشان می دهد. این گزارش منعکس کننده موضوعات، منطق آزمایی و قراردادن برنامه درکانون توجه و تمرکز است. این گزارش به مدیریت عالی سازمان امکان می دهد تا دیدگاه های خود را نسبت به آینده سازمان بطور مختصر و مفید به دیگران منتقل کند
سطوح برنامه ریزی استراتژیکی سازمان
برنامه استراتژیک سازمان شامل بستر یا چارچوبی برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات برای حصول نتایج مشخص و برنامه ریزی شده می باشد. به عبارت دیگر، برنامه ریزی استراتژیک تلاشی است سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی که سرشت و سمت گیری فعالیت های یک سازمان با دیگر نهاد ها را در چارچوب قانونی شکل می دهد. برنامه ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تایید می کند. برنامه ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف و تعیین استراتژی های مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان می شود. برنامه ریزی استراتژیک و تفاوت آن با سایر روش های برنامه ریزی امروزه در سازمان های پیشرفته و در سطوح مختلف سازمان ها، برنامه ریزی استراتژیک سازمان به سه صورت اساسی و مهم به شرح زیر جلوه گر می شود.
- برنامه ریزی استراتژیک
- برنامه ریزی تاکتیکی
- برنامه ریزی عملیاتی
۱) برنامه ریزی استراتژیک: در این برنامه ریزی اهداف و خطوط کلی و رسالت سازمان در بلند مدت تعیین می گردد، این نوع برنامه ریزی، جامعیت داشته و در سطوح عالی سازمان شکل می گیرد و چارچوبی مشخص برای برنامه ریزی تاکتیکی و برنامه ریزی عملیاتی ترسیم می نماید. این برنامه دارای دید بلند مدت است و بالاخره در حکم چتری است که کل سازمان را به نحوی در بر می گیرد.
۲) برنامه ریزی تاکتیکی: این برنامه ریزی که ابتدا در سازمان های نظامی به کار گرفته شد، فرآیندی است که به وسیله آن مدیران دسته ای از فعالیت های مرتبط را در اجرای یک استراتژی تصویر می کنند. به عبارت دیگر، برنامه ریزی تاکتیکی به مسائلی مربوط می شود که برای رسیدن به هدف هایی توسط برنامه ریزان سطوح عالی سازمان ترسیم می شوند. این نوع برنامه ریزی شامل تدوین هدف ها و انتخاب وسایل لازم برای دستیابی به آن هدف ها است. چارچوب زمانی برنامه ریزی تاکتیکی کوتاه تر از زمان برنامه ریزی استراتژیک است. در نهایت این برنامه ریزی به وسیله سطوح میانی سازمان انجام می گیرد.
۳) برنامه ریزی عملیاتی: فرآیندی است که به وسیله آن مدیران اجرایی فعالیت ها و گام های ویژه ای را در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر ترسیم می کنند. برنامه ریزی عملیاتی چارچوب زمانی کوتاه تری نسبت به برنامه ریزی استراتژیک و تاکتیکی دارد و اغلب توسط مدیرانی صورت می گیرد که مسئولیت محدود برای اجرای هدف های محدود دارند
عوامل موثر بر موفقیت برنامه ریزی استراتژیک
- جلب مشارکت مدیران ارشد در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
- آگاهی مدیران ارشد از دانش و اهمیت برنامه ریزی استراتژیک
- ایجاد و حفظ مشارکت تیمی کارکنان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
- الزام و تعهد سازمانی به فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
- پذیرش کارکنان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
- مدیریت تغییر در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
- ارزیابی صحیح محیطی در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
- وجود پایگاه داده ها و سیستمهای اطلاعات مدیریت مناسب
عوامل موثر بر شکست برنامه ریزی استراتژیک
عوامل مختلفی در خصوص شکست برنامه ریزی استراتژیک بیان شده است که در ادامه به بیان برخی از این عوامل می پردازیم:
|
موثر در مرحله پیاده سازی استراتژی |
موثر در مرحله تدوین استراتژی |
| محدودیت منابع | فقدان فرصت |
| تغییر سریع شرایط | عدم تشخیص صحیح گلوگاه |
| فلج سازمانی | فقدان راهکار برتر |
| تنوع گرایی بیش از حد | فقدان شایستگیهای کلیدی |
| دیدگاه بیش از حد گسترده | تغییر شرایط محیط |
| اختلافات داخلی مدیران | دلبستگی به استراتژی گذشته |
| فرآیندهای بازدارنده | پیش بینی غلط |
| فقدان امکان تصمیم گیری | عدم توجه به کسب و کار اصلی |
| عدم توازن بین کسب و کار جاری واستراتژی | دیدگاه غلط |
| گروههای غیر رسمی |
|
برخی از این عوامل در هر دو مرحله تاثیرگذارند ( مانند تنوع گرایی بیش از حد که در مرحله تدوین استراتژی سبب فقدان شایستگی کلیدی و در مرحله پیاده سازی استراتژی باعث محدودیت منابع می شود.
۱) فقدان فرصت: درونمایه اصلی استراتژی فرصت (تهدید) است. موفقیت های استراتژیک در فرصتها نهفته اند و بدون فرصت هیچ موفقیتی در کار نخواهد بود. اغلب سازمانهایی که بدون در اختیار داشتن یک فرصت استراتژیک به حرکت های استراتژیک مبادرت می ورزند علی رقم تلاش و مساعی زیاد، سرانجام ناکام خواهند ماند. این مفهوم عمیق زیر بنای نظریه “برنامه ریزی تمرکز” است که در ادامه توضیح داده خواهد شد.
۲) عدم تشخیص صحیح گلوگاه: گلوگاهها بستر تولد استراتژی ها هستند. برای موفقیت می بایستی گلوگاه های اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک را شناخت و راهکار استراتژیک را در جهت رفع آنها سازماندهی کرد. تشخیص غلط گلوگاه، استراتژی را اهداف واقعی منحرف کرده و به سوی موضوعات غیر استراتژیک متوجه خواهد ساخت.
۳) فقدان راهکار برتر: برای رفع گلوگاه و دستیابی به منافع نهفته در فرصت، راهکارهای متعددی وجود دارد. چنانچه این راهکارها در صحنه رقابت با هم قرار گیرند، راهکار برتر (مولد ارزش بالاتر از دیدگاه مشتری) نافع استراتژیک را به خود اختصاص داده و راهکار فاقد برتری را به حاشیه خواهد راند.
۴) محدودیت منابع: پیادهسازی استراتژی معمولا به منابع گسترده ای نیاز دارد. حجم و نوع این منابع بسته به زمینه و ماهیت استراتژی، متفاوت بوده و ابعاد اقتصادی، تکنولوژیک، مدیریتی، صنعتی و با ترکیبی از این موارد را شامل می شود.
۵) تغییر سریع شرایط: تغییر سریع شرایط محیط یکی از دلایل از بین رفتن اثربخشی استراتژی هاست. بروز این امر در صنعتهای تکنولوژی بالا، بازارهای بی ثبات و بازارهای با رشد فوق العاده سریع،بیشتر محتمل است.
۶) فلج سازمانی: سازمانها برای اجرای استراتژی بع قدرت اجرایی نیاز دارند. بدون قدرت اجرا، بهترین استراتژیها نیز بیثمر خواهد ماند و وجود شرایطی از قبیل فرآیندهای دست و پاگیر و بازدارنده، مراحل متعدد و طولانی تصمیم گیری، گروه های غیررسمی بازدارنده و ساز و کارهای ضعیف پیگیری امور از مهمترین علل بروز فلج سازمانی است.
۷) فقدان شایستگی کلیدی: شایستگی کلیدی زیر بنای مزیتهای رقابتی هستند و کارکرد استراتژی انجام این تبدیل است. شایستگی های کلیدی به عواملی کفته می شود که سبب ایجاد ارزش برای مشتری باشند و در عین حال دستیابی به آنها برای رقیب به سادگی امکان پذیر نباشد. در فقدان شایستگی های کلیدی، استراتژی نمی تواند در کارکرد اصلی خود که ایجاد مزیت رقابتی است، موفق باشد.
تنوع گرایی بیش از حد: تنوع گرایی علی الخصوص تنوع گرایی ناهمگون یکی از عوامل کاهش اثر بخشی استراتژی اصلی است. دلیل این امر دور شدن از کسبوکار محوری و توزیع منابع بر روی موضوعات متفاوت است.
۸) دیدگاه بیش از حد گسترده: هدف گذاری استراتژیک می بایستی با منابع قابل تامین سازگاری داشته باشد هرگاه اهداف استراتژیک ماورای منابع مالی، تکنولوژیک، مدیریتی و اجرایی سازان قرار گیرد، پیاده سازی استراتژی با محدودیت منابع متوجه و متوقف خواهد شد.
۹) دیدگاه غلط: دیدگاه غلط یکی از عوامل شکست استراتژی هاست. مدیرانی که با تکیه به باورهای ذهنی چشم از واقعیتهای محیطی فرو بسته اند، مدیرانی که فارغ از دغدغه های واقعی کسب و کار به سایر موضوعات مورد علاقه خود (امور سیاسی و آکادمیک و اجتماعی و…) سرگرمند و مدیرانی که بدون توجه به محدودیت منابع، برای موضوعات متعددی در سازمان هدف گذاری می کنند، با دیدگاه های خود جهت گیری سازمان را از مسیر صحیح منحرف می سازند.
۱۰) تغییر شرایط دلبستگی به استراتژی گذشته: یک استراتژی تنها در شرایط خاص خود می تواند موفق باشد استراتژی های موفقیت ساز دیروز نمی توانند در شرایط متفاوت امروز موفقیت آفرین باشند. دلبستگی به استراتژی گذشته در محیطی که شرایط آن تغییر یافته است یکی از علل شکست استراتژی هاست.
۱۱) عدم توجه به کسبوکار اصلی: دور شدن از کسب و کار اصلی یکی از دلایل مهم شکست استراتژی است.دلیل عمده این امر از بین رفتن شایستگی های کلیدی سازمان در غیر از کسب و کار محوری است.
۱۲) پیش بینی غلط :ک استراتژیست می بایستی تغییرات روند دوره “تدوین تا اجرا” استراتژی را پیش بینی و در تحلیل های خود منظور نماید.
۱۳) عدم برقراری توازن بین استراتژی و کسب و کار جاری: استراتژی همواره در بستر کسب و کار جاری سازمان متولد می شود و از آن تغذیه می کند و منابع ملموس و غیر ملموس مورد نیاز برای تدوین و پیاده سازی استراتژی از فعالیت های جاری سازمان تامین می شود. با تمرکز بیش از حد بر استراتژی و از دست رفتن کیفیت اقتصادی کسب و کار جاری، استراتژی در شرایط محدودیت منابع قرار خواهد گرفت
